▌摘要：
所有的企業家只有找到他最適合的策略。因為每家公司的體質不一樣，條件也不一樣。並不是每個企業都要走低成本策略或差異化策略才能成功。在低成本與差異化的效率前沿曲線（見圖）上的定位都有機會成功。走「價值創新、物超所值的策略」，我認為是對台灣企業家是最有機會的。
但最忌諱的就是落入資源的黑洞的定位。這會導致企業的活動，對客戶、對股東並沒有產生價值，而陷入競爭困難的囧境。
在知識經濟時代的經營模式與傳統資本勞力生產導向的經營模式，有何差異？這些差異對於有形資源稀少、國內市場小的台灣企業家，在管理的意義是什麼？此外，在全球化潮流下，中小企業占台灣企業組織型態98％以上，台灣中小型公司（包含科技公司）如何國際化？有無可能創造全球知名品牌？
台灣策略管理及經營管理領域，一般常見探討的主題，幾乎清一色是有關台灣硬體製造很強的大型公司，主要是由於國內市場比較小，不易直接跟終端的客戶接觸、做品牌而成功。
台灣國際化的公司，一般的認知上也是規模相對較大，小公司成功的國際化並不多見。傳統產業的台塑，靠規模與垂直整合取勝，或是電子業的鴻海，以全球價值鏈代工水平整合的模式見長，兩者皆是資本密集的典範。高科技產業的台積電獨創晶圓專工模式，塑造新的產業聚落。至於做品牌像華碩、宏碁或明基，雖然是台灣10大品牌，但在全球相對性位置，其實並不若上述代工業者相對強勢與具影響力。台灣企業的經營罩門，似乎逃脫不了做大規模的硬體製造。
小搏大，台灣用智慧爭最強
在資源有限的前提下，究竟有多少家台灣的企業，能做到世界上規模最大，製造成本最低的公司？既然講規模最大或成本最低，通常只有一家兩家。如果鴻海、台塑在這方面做的好，其他企業家應該就要跟他們有所不一樣。占台灣98％以上的中小企業，顯然很難做到成本最低。
所以在最近管理暢銷書籍《藍海策略》或《世界是平的》，對台灣中小企業的啟示，就是要找到你的環節或利基市場，並在裡面做到最強。而且你所放眼的市場，絕對不能只有在國內市場稱霸，因為在全球化、資訊化、甚至網路通訊的潮流下，國家的邊界已經逐漸消去。愈早看到全球市場，愈有機會成功。所以知識經濟時代，企業的報酬與規模（業務範圍），常呈現指數成長，如果能夠在比較多的市場，或不同市場複製成功的話，報酬將相當可觀。
在改變迅速的環境下，是以小搏大、以速度取勝的新遊戲規則，就像《聖經》裡面大衛王與巨人哥利亞的對峙一般，我認為對台灣的企業來說，是機會勝於威脅。
台灣的企業規模與已發展經濟體的企業而言相對較小，擁有的有形的資源也比較少。然而在知識經濟的時代，所重視的關鍵成功因素，其實是無形的智慧資本，這些是台灣企業相對性比較充沛的。
此外，台灣的企業基本上早就習慣在整個全球價值鏈中扮演某個環節與人合作，能夠在全球那麼競爭的情況之下，很多台灣的中小企業表現相當優秀，表示它在這個環節裡面是有它的獨特價值，怎麼去槓桿運用這個知識經濟時代改變的機會，與其把它視為威脅，不如把它變成機會。
打品牌，森馬模式創新藍海
所有的企業家只有找到他最適合的策略，因為每家公司的體質是不一樣的，條件也是不一樣的，並不是每個企業都要走低成本策略或差異化策略才能成功，在低成本差異化的效率前沿曲線（見表），走價值創新、物超所值的策略，我認為是對台灣企業家是最有機會的。
價值創新就是差異化，同時有效的降低成本，與全世界一些非常有效率的製造者，台灣的企業家也可以跟他們合作，不一定所有製造活動都要自己做。
這次到大陸溫州演講，那邊有很多企業都沒有工廠，可是這些企業家創造品牌和連鎖店，一下就好幾千間，他們的邏輯很簡單——就是價值鏈的合作，創造更大利益共享。
印象最深刻是森馬公司，在九年前只有三間店，現在已有近2000家店，在大陸，有兩個品牌，一個叫森馬（青少年服飾），一個叫BalaBala（兒童服裝），是非常好的藍海。如果10年前台灣的紡織業，當初有此品牌策略思考，事實上很多的市場可能都有台灣的企業。
品牌是差異化策略的典型案例，可是創造品牌絕對要有耐性，例如三星的故事耗時10幾年，不可能今天創了一個品牌，明年、後年就開始有成果，所以品牌差異化是一個比較長期的。當然走低成本的企業，台灣也有很多成功案例，像台塑、鴻海等，但前提是低成本者規模一定要夠大。
同理心，讓顧客更需要你
最忌諱的定位就是資源的黑洞，以致企業的活動，對客戶、對股東並沒有產生價值，所以企業要思考取捨，要開始選擇往哪邊走，是要選擇創值創新，物超所值，或要走差異化，還是要走低成本策略，以尋找最適合自己的定位。
台灣企業常常是做B2B的生意，其實不太瞭解終端顧客的需求，事實上做B2B常要從在B2B後面那端的B（企業）或C（顧客）觀點來想需求，愈能夠提供客戶完整的解決方案，使顧客更容易完成其所處價值鏈環節活動，顧客更仰賴你、更需要你。
就像台積電要去做光罩共乘服務或是技術模組化，完全是從滿足顧客的需求角度去想。策略定位決定戰術與活動，很多企業每日忙於解決作業問題，其根源常是不明確策略的定位，以致徒勞而無功，淪為資源黑洞。
文章出處：遠見雜誌 2007 年 12 月
