- 鎖住客戶，獲利關鍵
▌摘要：
建立品牌的目的其實就是在客戶間建立牢不可破的關係，兩造之間彼此合作的交易成本很低，彼此傾向長期合作不易轉換，也鞏固彼此的獲利。也就是說轉換成本愈高，進入障礙愈高，公司的獲利就會愈好。
從台灣產業專長的製造品牌常無法鎖住客戶的情形來看，表示廠商間彼此互相替代，也就是彼此差異化的能力並不強。如何學習B2C品牌鎖住顧客的機制與能力，是台灣企業重要的策略思惟。
在全球化的趨勢下，品牌是價值鏈中最有價值的環節。以汽車產業為例，同屬豐田公司，TOYOTA跟他另外一個高級車品牌Lexus來比較，Lexus占豐田產品的銷售數量不高，但是卻占全公司獲利的三分之一；戴爾（Dell）占整個電腦的銷售數量大約20％，獲利卻超過整個產業獲利的50％；而在奢侈品產業，獲利不對稱的情形更是明顯。
儘管知名品牌有這麼大的獲利能力，卻只有少數的亞洲公司知道怎麼做。要建立一個品牌需要長時間投入，比方韓國資源最為雄厚的三星（Samsung），也須耗時三十年才達到目前的地位，台灣的宏碁也耗時二十年才有今天的位置。
為什麼要有品牌？品牌可說是產品跟消費者之間的一種溝通、信任關係，與長期的承諾。品牌有幾個階段，第一階段——知名度：消費者買這個產品前要知道這個品牌，然後透過產品特質引起購買欲望，讓消費者進入第二階段——採購：購買產品後，若消費者從使用經驗中，認同或很喜歡產品的某些功能跟特質，會重複採購，幾次重複採購後，喜歡這個品牌，便進入消費者行為的第三階段——品牌忠誠度。第三階段的極致，就是非常擁戴這個產品。所以套句品牌的術語：”The brand got to be aware；The brand got to be bought；The brand got to be loved.”
當品牌和消費者建立緊密關係時，要讓消費者轉換至有類似功能的不同產品，其間轉換成本就變很高。因為消費者相信這個品牌，認為只有這個品牌的產品，才可以瞭解及滿足他的需要，公司也會盡責任去解決產品與消費者一切有關使用的問題，因此產品跟消費者兩造之間的交易成本很低，這也是為什麼奇異（GE）要說：「奇異跟客戶之間不能有第三者存在」的道理，要讓這種品牌跟消費者之間的關係，嚴密到讓第三者沒有機會去搶他的客戶。
所以在產業經濟學裡指出，一個公司的獲利能力，常常是跟企業與客戶、產品與消費者之間的轉換成本高低有關係，這對於競爭者來講是最大的競爭障礙。
高知名度不等於高獲利
轉換成本愈高，進入障礙愈高，公司的獲利就愈好。產品一旦很賺錢，一定會吸引很多新進者加入。以現代的科技，靠生產設備和資本所建立的競爭障礙不見得非常有效；新進入者一旦突破障礙，跨足到這個產業以後，能否鎖住原來的消費者，成了原有廠商重要的攻防戰，這時候品牌就是一個非常重要的工具。
強力品牌可以鎖住客戶，即使強大的競爭者進來，僅可以搶到品牌忠誠度不高的客戶。如果新進者可以迅速茁壯，這表示有些品牌不見得能鎖住原有的客戶。
品牌經營常見的一個迷思是，有些公司一直強調品牌的知名度，可是如果品牌不能鎖住客戶，即使有高的品牌知名度，也是沒有價值的差異化創新。品牌有沒有效益，與其所建立之進入障礙，與客戶的轉換成本高低有關。
所以為什麼公司願意投入長期的資源來建立一個知名的品牌。品牌吸引客戶的重複購買，品牌期造成有效的差異化，由於有差異化，客戶願意付出比較高的價格溢價，所以品牌的獲利率會比較高。
代工品牌差異小
以個人電腦產業為例，具有領導品牌地位的美國戴爾電腦（Dell computer），績效表現從各種指標看來，都比台灣的廣達、仁寶等代工廠商來得優異。
雖然廣達、仁寶對戴爾、惠普等而言也是一種品牌，但表中的指標顯示代工品牌業者，彼此差異化的能力不是很強。
品牌有很多種，有些是消費性品牌，有些是工業性品牌。消費性品牌，例如我們常常看到的可口可樂、NIKE，公司產品和廣大的客戶群（B2C）建立關係。工業產品比方說台灣積體電路公司（TSMC），跟很多委託半導體代工的客戶建立長期關係，雖然一般人不知道半導體是TSMC做的，可是TSMC仍是一個品牌。
個人電腦業的廣達、仁寶也是類似的情形，雖然我們買了戴爾電腦、HP電腦、或IBM電腦，可是中間都是透過廣達等工業產品的製造者去建構；此外例如鴻海代工組裝電腦、組裝手機、組裝消費性電子、組裝Xbox，事實上對於委託他的客戶，如戴爾電腦、Motorola、Nokia、或是Microsoft而言，鴻海本身也是一個強大的工業產品（B2B）品牌。
建立品牌其實就是在客戶間建立牢不可破的關係，兩造之間彼此合作的交易成本很低，彼此傾向長期合作不易轉換，也鞏固彼此的獲利。然而工業產品（B2B）與一般大眾品牌（B2C）的經營與管理，卻存有極大的差異，也是長於工業產品的台灣業者，未來跨入一般大眾品牌的極大挑戰。
從台灣產業專長的製造品牌常無法鎖住客戶的情形來看，表示彼此互相替代，也就是彼此差異化的能力並不強。如何學習B2C品牌鎖住顧客的機制與能力，是台灣企業未來最重要的策略思惟。
文章出處：遠見雜誌 2007 年 12 月
