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價值創造與藍海策略

 ▌摘要:

「藍海策略」的精髓,在於不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。

在全球競爭下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。

對台灣的科技業者來說,應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。

企業生存機制乃是透過價值創造的流程,以達成企業存在的使命,進而持續發展才得以長青。因此,企業的決策應不斷地檢視能否為股東,以及社會持續創造價值,才是最重要的思惟邏輯。

台灣企業是否為股東創造價值?以1999到2004年為取樣期間,台灣上市、上櫃公司為研究對象,將台灣資產總額前百大(A100)、營收總額前百大(R100)、獲利總額前百大(P100)與股東權益報酬率前百大(ROE100)四組樣本公司,分別計算各組成員之股東權益報酬率(ROE,Return on Equity)及其組均值,與整體上市櫃公司(ALL)對照進行探討,可得到以下有趣又深具管理意涵的發現。

企業大資產豐厚,過去必有創新的經營模式方能有今日規模,然而過去成功未必保證未來的成功。大企業條件雖佳,資源運用的效益性卻未必如此。以資產的前百大台灣企業,其股東權益報酬率甚至低於全體上市櫃公司的均值,表示台灣資產前百大企業對股東的價值創造能力低,更遑論與創值能力傑出股東報酬率前百大、獲利總額前百大企業相提並論。(見表一)

至於台灣營收前百大企業雖然較整體上市、櫃公司股東權益報酬率之均值為高,與股東報酬率前百大及獲利總額前百大的企業仍有一段差距。因為從價值創造觀點,不論就資產或營收而言,企業大其表現未必佳。

發現二:創新是獲利的基石

既然大企業表現未必佳,台灣高獲利公司的表現又如何?其共同點又是什麼呢?就股東權益報酬率而言,台灣高獲利企業與全體上市櫃公司對照有顯著差異。以獲利總額前百大的股東權益報酬率組均值,幾乎是全體上市、櫃公司組均值之兩倍;而股東權益報酬率前百大企業,甚至是全體上市櫃公司組,股東權益報酬率均值近乎五倍之多,表示即使在相同的環境變化下,許多企業仍有傑出的表現,而這些高獲利企業的共同點就是能以客戶為中心的思惟,持續創新。此論點可從毛利率指標的差異加以探討。

進一步檢視獲利總額前百大企業,其毛利率與全體上市櫃公司相較並不特別突出(見頁108表二),然而兩倍股東權益報酬率的表現應可歸因於其傑出的資產管理能力,才能給龐大的股東權益足夠的報酬,而資產管理能力則常與不斷改善的創新有關。

股東權益報酬率前百大企業最大的特點,就是其毛利率顯著高於全體上市櫃公司(見頁108表二)很多,也高於獲利總額前百大組的均值。高毛利率表示企業不是在價格制訂上,就是在成本掌控上有極傑出的表現,而這兩項行為都與企業有價值的創新息息相關。

要能生產獨特的產品或服務,歸因於其擁有特殊的資源與能力,例如具有專利權、掌握關鍵的技術或對客戶需求的瞭解;而要取得這樣的資源,必須要依靠企業能夠不斷的創新才得以發展。另一方面,第二種情況則是企業有更優異整合或運用資源的能力,例如更有效率的生產流程、因此可以有較低的生產成本,自然可以提高企業的毛利。

以創新為中心的藍海策略

1980年代以來廠商奉為圭臬的麥可.波特(Michael Porter)競爭策略之主流思考,是以競爭為中心的「紅海策略」。一般策略包括低成本、差異化,或專注經營於某一特殊市場區隔,透過低成本或差異化,來提高公司績效;在產業架構不能改變的假設前提下,對所有競爭者而言,這是一種零和遊戲。欲達到公司較佳的獲利,常常必須根據個別客戶的獨特需求做客製化,將市場進一步細分;這樣的策略模式,企業雖然維持了獲利,但市場並無法有效成長。

歐洲管理學院金偉燦與莫柏尼教授所提出之「藍海策略」與紅海策略最大的差別,在於不僅公司營收可以成長,同時獲利也可以成長,最重要的關鍵是消費者得到最大的價值。其中的祕訣是透過進行有價值地差異化、有選擇地降低成本、與策略性的訂價模式創造有效的新需求。

《藍海策略》一書中最常用的例子是帥奇錶(Swatch)。Swatch手錶將原本為計時的理性功能訴求,轉變成時髦的產品,給消費者的印象是有格調並且具有時尚感;有別以往一個人一生只擁有一只瑞士錶,現在一個人可以同時擁有多只Swatch手錶。此外,Swatch的策略模式訂價範圍在30至100美元之間,與瑞士傳統手錶動輒數千、數萬美元有很大差別。Swatch顧客平均購買年齡在四十五歲,不只成年人,年輕人、小孩子、不同性別對Swatch皆有需求。也許有人會問,為何亞洲的公司無法模仿Swatch的模式?的確有人模仿,然而不僅在設計,在製造也有其進入障礙。Swatch將瑞士錶原本複雜的元件大幅減少,成本也因為製程的簡化(例如不用螺絲,改用雷射銲接)而大幅下降;因此即使Swatch在瑞士生產,仍比在亞洲生產更為便宜。

對亞太企業的啟示

「藍海策略」對台灣或亞太企業有什麼樣的啟示呢?台灣企業通常追求的是成本的優勢,但因策略同質化與競爭加劇的結果,使得利潤逐漸降低,在過去利率不高,股東對報酬的要求較低的情況下,尚可生存。

但在全球化的潮流下,產品若無法差異化,會落入所謂「紅海策略」的流血競爭,最終將使大家均無利可圖。

對台灣的科技業者來說,應該好好思考的是其所研發的產品技術或功能,到底對顧客是否真正產生價值?如果沒有價值,對公司來說反而是一種成本。比方三星的手機,其製造成本與技術和台灣廠商應無大的差異,但卻能有其特殊的設計與訴求,例如專業人士所需的高階手機,以及女性消費者喜愛的粉餅機等,因而讓客戶願意付更高的價格去購買。由此可知,台灣廠商對產品設計應有的思考,不是要盲目地要囊括所有的功能,或追求成本最低,而是要從顧客的眼光(customer insight)來深入瞭解,區別什麼是客戶真正重視的因素,而什麼是客戶並不在意的。

《藍海策略》在韓國已成為政府與大集團企業的指定書籍,固然國內有部分人士主張台灣應當學習韓國大企業,例如三星(SAMSUNG)與樂金(LG)的發展模式,但台灣企業多屬中小規模,韓國的經驗不見得能夠複製,也不必然適合台灣廠商。事實上我們應當效法的是韓國企業善用《藍海策略》的觀念,從顧客觀點著手,進一步掌握台灣自身的優勢,在國際市場中尋求切入點,同時發展價值創造與成本降低的效益,相信台灣在全球化趨勢之產業價值鍊當中,將有機會扮演舉足輕重的角色。

朱博湧|策略管理大師

朱博湧|策略管理大師

專精於:「策略管理」、「創新管理」、「藍海策略」、「綠金企業-ESG議題」、「財經專題剖析」、「生醫科技創新設計」
朱博湧|策略管理大師

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