▌台灣企業創新策略：藍海、破壞性與開放性模式
過去三年創新是管理學界最熱門的話題，有三本有關創新的管理著作不僅引起產學界的關注與很大的迴響，在全球的銷售也非常好。第一本是《藍海策略》，第二本是《破壞性創新》，第三本是《開放式商業模式》。
如同3C的科技匯流，《藍海策略》《破壞性創新》《開放性商業模式》這三個不同觀念的創新，主要的共同點是未來將從供應商主宰的世界變成消費者主宰的世界。
台灣的企業要掌握未來新興市場的機會跟契機，應該如何創造我們的價值？以下是幾個成功的例子。
藍海策略〉宏達電客製化服務
宏達電是「藍海策略」的典型案例。
有別於一般的手機代工公司，與Nokia、Motorola、Sony Ericsson、三星等接代工的訂單，宏達電選擇直接跟電信業者合作，選擇Windows CE做為作業平台，提供客製化的服務。因為手機最大成長動能來自於數據傳輸與內容，這與各家的電信營運業商最有關係，電信設備業者相對而言是配角，電信營運商的內容服務反而成為主角；因直接與主角合作，做整機設計，宏達電客製化的能力一定要很強。宏達電合作的對象包括Vodafone、Orange、O2、中華電信等全球數一數二的電信業者。將這些電信營運商的共同需求做整合，所產生的最大公因數就是宏達電的藍海。
宏達電所採取的B2B2C商業模式，中間的B不是這些手機品牌公司，而是電信業者，所創造的價值是消費者得到符合需求又很好使用的手機，電信業者也能彼此差異化，建立一個非常健全的生態系統。
宏達電現在直接推出HTC品牌，今年也首次進入台灣十大品牌的第四名，成績之所以如此卓著，表示藉由產品與商業模式的創新產生很大的價值。
第二類創新為「破壞性創新」，典型的案例是聯發科。
所採取的是B2B2C的商業模式，中間的B主要指的是大陸的白牌手機廠商。這些白牌手機廠商的商業模式與以前台灣的貼牌電腦類似。早期在賣電腦的品牌廠商可能有上百家，大陸現在的手機廠商數與十幾年前台灣的電腦產業一樣，廠牌眾多。但手機的心臟DSP晶片的供應商以美國德州儀器一家獨大，壟斷的情形更甚於個人電腦的中央處理器（CPU）製造商英代爾（Intel）。由於德州儀器的主要客戶是Nokia、Motorola、三星、Sony Ericsson這些手機領導品牌，所以並未關注功能比較簡單、價格較低、但性能夠好的DSP晶片，因此聯發科針對大陸貼牌手機廠開發DSP晶片，讓這些廠商很容易推出新手機。
除了晶片外，聯發科也把相關軟體整合進來，讓這些非領導性的手機廠商也可以有其獨特的產品可以銷售。德州儀器的DSP在世界領導手機品牌廠商群裡有很大的占有率，對這種低階市場著墨較小，這就是破壞性創新得以成功的條件。
一個新的市場或功能不必那麼複雜的產品，提供一個市場契機，聯發科的價值創造，讓新興市場中的消費者可以買到價格負擔得起的手機，這種手機不可能使用價格昂貴的晶片，也不需要那麼複雜的功能。透過破壞性創新，聯發科在全球IC設計產業掌握一個新的機會，並創造新的成長平台。
開放性商業〉iPod凡事外包
第三類創新是「開放性商業模式」，最有名的例子就是蘋果公司的iPod。
iPod的概念是飛利浦電子員工首先想出來的概念，但後來卻由蘋果公司將其落實並發揚光大。此例子最獨特之處是，蘋果公司將整個產品的設計開發和所需要的IC組件與生產代工都使用開放式的外包模式，蘋果公司的核心活動就是品牌，外部的產品設計公司（portalplayer）掌管產品的開發與設計，而且只要每賣出一個iPod，該產品設計公司便可以抽15美元的權利金；此外，iPod所需的相關IC，也是委託德州儀器及東芝等世界第一流廠商協助設計生產，當然整個製造也幾乎全部外包給全球有名的代工公司，如華碩、英業達、鴻海等。儘管是如此複雜的新產品開發與商業模式，居然在短短六個月就能推出iPod上市，很快席捲全球市場。
蘋果公司是一個品牌的平台，包含iPod、iTune，還有唱片公司；同時也創造另外兩個很大的平台，就是設計平台和製造平台，有別於傳統凡事都是自己來的方式，iPod設計外包、元件外包、製造也外包。蘋果公司創造什麼價值？君不見每人人手一隻iPod，Apple的股價也指數型飛漲，幫他代工的台灣公司也成長很大，iPod的主要元件包括Flash記憶體也成長快速，產品設計的公司更是找到一個成長獲利的契機與商業模式。
致勝關鍵在創造價值
對台灣公司的學習而言，因應環境改變成功轉型最好的例子就是日本的SHARP公司。SHARP在日本原來並不是很大的科技公司，可是SHARP是全世界LCD最領先的廠商，SHARP同時也是全世界太陽能模組產能最大的公司。SHARP當初為什麼會從一個追求價廉的組裝廠，透過創新研發策略，轉型成為高附加價值的品牌商與製造者？當時在日圓大幅升值的情況下，外在環境對SHARP非常不利，促使SHARP積極創新，投入長期的研發投資，並策略性地整合外部技術，對於台灣目前在科技技術、製造能力有相當競爭力的台灣公司，SHARP的轉型成功應該是最值得借鏡的對象。凡事要一直想自己的核心能力，掌握外部機會，考慮顧客的需求，不斷地思考創新及落實創新，才可能持續創造更高的價值。
台灣大部分的公司很難變成全世界成本最低的競爭者，需要積極在差異化與價值創造面著墨。
我們知道NOKIA是全球最環保的手機公司，VOLVO是全球最環保的汽車公司，那捷安特有沒有可能成為全球最人性化自行車的代名詞？ASUS及Acer能不能成為全球最環保的NB？或是售後服務最好的公司？HTC能不能成為全球最smart手機的典範？Maxxis能不能成為全球最環保的電動機車胎或雪車胎生產者？D-Link能不能成為全球使用者介面最佳的家庭網通產品？前述三類創新可以提供台灣企業家新的策略思考與願景，將有價值的創新內化成台灣企業的DNA，讓我們一同擁抱創新大未來。
