▌摘要
企業要長期獲利及發展，須不斷審視顧客價值（Value）、價格（Price）與價值傳遞成本（Cost）三者間的關係。價值創造旨在產生消費者剩餘，讓顧客有物超所值的感受；而價格要依價值創造的思維來訂定；成本必須有效的控制及持續改善。而價格與價值傳遞成本兩者的差額（利潤）是社會回饋企業持續正向循環的發展動力。價值與價值傳遞成本間的差距愈大，企業愈可能創造利他（客戶滿意）又利己（自己也獲利）的多贏局面，也可以說價值與成本差距的多寡將決定企業長遠發展的機會。而台積電及豐田汽車便是把 ”V-P-C” 概念執行得很透徹的最佳典範。
何謂「商業模式」？
商業模式就是企業或組織產生營收及獲利的方法。
企業如何產生營收？（Value – Price）
在消費者購買某項產品或服務時，其所預期帶來的價值需求大於所支付的成本（即產品或服務的成交價格），也就是說，消費者預期的價值大於價格，交易行為才會產生。價值跟價格的區分在此很重要。
以一件 NIKE 的 T-shirt 來說明，消費者願意付 1000 元在專櫃買一件 NIKE 的 T-shirt，而不在地攤買一件質料相仿 100 元的 NIKE T-shirt。主要原因是消費者所感受到的價值不同。買 NIKE 的 T-shirt 除了考量它的功能性外，還包括個人的品味、給他人的形象等感性的因素。所以消費者支付 1000 元 買 NIKE 的 T-shirt，這件 T-shirt 對該消費者產生的價值大於 1000 元的花費，因此交易行為會產生；反之，100 元的地攤 T-shirt，儘管售價比專櫃的便宜很多，但消費者對它沒有信心，在還沒有採購之前，消費者已認為價值不足以支持售價，因此交易就不會發生。
為什麼台積電全球知名？
學理上將產品或服務預期價值與價格間的差額稱為「消費者剩餘」。消費者剩餘愈大，消費者「物超所值」的感受也愈強烈，覺得支付的價格是很值得的有價值。能替顧客創造的價值越大，自然產品或服務的價格便能隨之提高。
我們以台積電為例。企業商業模式除了上述消費產品品牌的商業模式（B to C）外，也包括像台積電的代工模式（B to B）。台積電雖然不是消費性產品品牌，可是台積電接受委託，專業生產製作 IC 的晶圓亦可以產生很高的價值，所以台積電可以把售價訂高，保持很高的獲利。
我們不禁要問，為什麼全球眾多的晶片（IC）設計公司願意把產品委託給台積電生產？因為除了台積電有很好的生產品質外，交給台積電製造，很多有關 IP、後續封裝測試、產品交期等的配套服務都得以有效控制及掌握。所以台積電可能索取的每片晶圓的價格比同業高，但是它對顧客創造的價值可能遠大於它索取的價格。
反之，其他的晶圓代工公司，每片晶圓的售價可能比台積電低，但是在品質穩定度、交期掌握、或者是後續支援上無法達到台積電的水準。所以造成台積電競爭者與台積電對顧客所創造的價值差距不足以去彌補他們跟台積電在售價上的差異，因此 IC 設計公司的第一選擇仍是台積電。
為什麼聯發科能緊逼德儀？ (Ｐrice – Cost)
企業如何獲利？這就是價格跟價值傳遞成本之間的關係。某項產品或服務交易是否能為企業帶來收益，端看產品或服務的成交價格是否能大於所支付的直接與間接成本，這些直接與間接成本就是產品或服務的價值傳遞成本（cost of value deliver）。
如果價格大於產品或服務價值傳遞成本，企業就會因此而獲利；反之，如果價格低於產品或服務價值傳遞成本，企業將因而產生虧損。
價值傳遞成本包括研發、製造、運送及銷售（如佣金及售後服務等成本）等，是整合價值鏈活動的成本，這有別於一般所認知單純的產品製造成本或銷貨成本。而價值鏈在不同的狀況會有不同的組合，目的是降低價值鏈的傳遞成本與提高組織的效能。
在產業的結構與市場狀況不同或企業的個別成本結構不同時，價值鏈活動常常因而改變。最明顯的例子就是外包行為的產生。外包行為可包括研發、採購、生產活動、銷售活動、收款貼現及售後服務等。戴爾電腦將研發、設計、製造、物流，甚至售後服務全部外包，只專注在品牌與行銷活動；而聯發科則透過購併手機相關的 IP 及晶片設計公司，使其可以專注在白牌手機的晶片設計、應用支援等活動上，並將部分的 IP，及所有產品的生產、封測及銷售代理全部外包。聯發科單純有效率的商業模式掌握新興市場的白牌及山寨手機的生意崛起，逼得原手機晶片的霸主德州儀器招架無力。
戴爾電腦及聯發科這種策略上的取捨，專注在價值鏈上最能產生價值的活動上，不僅能提高公司的營運效能，對成本的掌控能力也相對提升。緊接著在市場上取得較高的市占率，更進一步鞏固成本的主導優勢。
利潤是企業持續循環的動力（Value – Cost）
如果價值與價值傳遞成本間的差距愈大，企業愈可能創造利他（客戶滿意）又利己（自己也獲利）的多贏局面；反之，若所創造的價值與價值傳遞成本之間的差距很小，這種商業模式的持續性則有待商榷。
產業間常言之附加價值很低的活動很難支撐經濟的福利與成長。在資源有限的限制下，價值與成本差距的多寡將決定企業長遠發展的機會。
企業要長期獲利及發展，須不斷審視顧客價值、價格與價值傳遞成本三者間的關係。價值創造旨在產生消費者剩餘，讓顧客有物超所值的感受；而價格要依價值創造的思維來訂，成本必須有效的控制及持續改善；而價格與價值傳遞成本兩者的差額（利潤）是社會回饋企業持續正向循環的發展動力。價值創造活動是企業重要的生存要件，豐田汽車從最初 COROLLA 小車、到 LEXUS 豪華轎車、乃至節能環保的油電混合車均是秉持此信念。
以持續改善成本，不斷推出更有效率、更可靠、更符合時代潮流的汽車，提供更貼心的顧客服務等來創造價值，提升消費者剩餘，是研究企業組織商業模式成功的最好借鏡。
