▌從法律擬制到經濟現實
各項活動應歸屬何處？
愈來愈多經濟流程仰賴以聯盟、合資和外包為基礎的結構。以策略（而非所有權和控制）為基礎的結構逐漸成為全球經濟的成長模式。這些合作結構的管理者應該視企業策略、產品規劃以及產品成本為一經濟整體，以進行組織和管理。
以某家頂尖的消費品全球製造商為例，它原本認為自有製造活動愈多愈好，現在他們會問：「各項活動應歸屬何處? 」所以，他們決定將產品完工階段的生產活動安排在一百八十個國家，以貼近消費者。不過，他們只在幾個地區設置主要生產廠區，譬如，愛爾蘭的大型工廠負責供應整個歐洲和非洲。該公司把主要生產廠區內部化，以進行品質控制，但是把最後的組裝工作外包。他們著眼於整個價值鏈，據以部署各項活動的去處。
▌思考與實踐
想想你自己的工作。有沒有人可以用更低的價格做得更好？如果是，那你得多讀書、多研究、多和人們交談，以擬定一套新技能學習計劃，在食物鏈裡力爭上游。
〔Management Challenges for 21st Century, Peter F. Drucker, 1999〕
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